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"十问"丨陈彬:“房”→“人”,地产服务之“繁华三千”不及“初心相守”

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对话嘉宾:


陈彬:融创物业服务集团副总裁,原融创中国客户关系部总经理,八五后新生代客户官,服务信息化创新实践者,善于打破惯性思维、边界及专业束缚,并以创新视角探寻服务领域的发展与未来。


赵太宇:中国批量验房第一人,“啄木鸟房屋4S+”及“滴滴房修”公司创始人,《地产客户官》系列教材出版发起人,人称“鸟叔”,十四年专注购房者满意度研究与实践。


采访时间:2019年6月3日 星期一


题记:接到赵总邀请,深感荣幸。2019至今较为忙碌,非常感谢能借此机会静下心来,结合“十问”内容,在一些基本面上,重新审视对服务发展的判断与思考。


第一问


鸟叔:作为新生代的首席客户官代表,你认为应该承担什么样的行业使命?为地产行业“下半场”贡献哪些独特价值?背后的思考逻辑是什么?

陈彬:早期的房地产行业,房屋实体质量有较大的提升空间,为了解决问题,售后服务的概念、组织与体系被引入。伴随房地产行业的持续发展,单纯的售后服务转变为客户关系并在“一波三折”中逐渐被建立、丰富。虽然越来越多的实例证明客户关系良好是房地产企业高质量发展的坚实基础,但因为房地产客户关系的发展周期短、专业性误解较多、价值呈现有滞后性等原因,在面对高节奏的资本、经营及红利驱动时,客户关系往往被忽视。

 “十问”中提及了“新生代”这个词,个人觉得这个词代表的意义更具使命感,需要承担者去创新、变革、突破,进而引领行业、专业的进步与发展。做到这些,首要条件便是对服务发展的未来有坚定不移的信心,这种信心可能来源于对以下几点的思考与判断。

第一,多年来,服务发展的政策导向十分明显,例如“2012年服务业发展十二五规划”、“2015年生活性服务发展指导意见”、“2016年十三五规划”、“ 2019年李克强总理主持社区养老及家政服务发展部署会”……,可见服务发展在政策环境中的地位不断提升,其对社会发展的贡献与价值逐渐被认可。

第二,现阶段,客户价值趋向“深耕”。红利外衣逐渐褪去、多方条件趋稳的同时,市场、政策环境与消费观念正发生转变,众多房地产企业面对这种变化积极的思考与尝试,因此“客户”这片未经深耕的土壤越来越多地被房地产开发企业提及。

第三,看未来,“服务”就是差异化竞争优势。我们做一个假设性思考,未来某一天“购房如同买成品商品一般,所见即所得”、“科技发展使得购房体验更加便捷、准确”、“房屋实体质量随着技术、材料、建造逻辑的发展而趋于完美”,此时,人的需求是什么?服务应该做什么?

举个例子:这就如同人们在午餐上的选择一般,有两个现象:1)选择用外卖解决午餐需求;2)选择有空间的、有品质和品牌的午餐,跟朋友坐下来小聚等。这里面匹配两个需求方向:1)刚性需求(懒惰、时间节约);2)升级需求(健康、感觉、品质、社交)。

这个基本例子所体现的逻辑适用于很多领域发展的不同阶段,而房地产行业即将面临这样的需求转变,这种需求模式的转变,会带来更多可能性,而且会让服务因思考逻辑、判断逻辑的不同产生根本性差异,相信未来会是“产品优势易复制,服务优势难模仿”的状态。

综上,因为环境及趋势的清晰、商业模式与需求的无限可能,服务发展必然会成为未来的主旋律。


第二问

鸟叔:房地产开发越来越强调体系的价值和作用,职能服从于整体,大家相互关联又相互支持,围绕客户和企业的最大价值,推进项目开发和服务落地(比如成本不能单从专业角度出发,一味考虑降低成本,而应从项目整体出发,考虑成本和客户价值的匹配,和客户敏感点匹配,在项目溢价、客户价值和成本中寻求平衡)。

请问你如何理解客户关系在房地产开发体系中的价值以及和其他职能的“平衡”?尤其是在业务高速增长、人员编制受控的趋势下,客关职能该如何定位?作为“第一客户官”应该把握什么原则,可以同时满意“企业”及“客户”的双边诉求?

陈彬:打破服务发展边界,理解、聚焦并实现企业价值

“服务”不仅指“客户关系”,企业应该把服务作为一个整体思考、判断,确保可以集中资源和力量突破服务发展瓶颈,支撑企业价值实现。

“十问”里提出过一个普遍存在的难题“客户关系在房地产开发体系中的价值、取舍及职能平衡”,我想用下图分享一些基本的原则与思考。

原则一:虽然企业的规模、形态、逻辑各有特点,但其目标都是长久、健康的成长与发展,而支撑企业目标达成必要条件之一是经营结果,为了保障核心目标(企业经营发展)的达成,业务行为必然会在底线原则之上严格地以经营要点为第一核心。

原则二:一个企业的产品、服务往往是多专业或协作、或分工的业务行为共同实现的,无论何种业务运作及管理机制,企业往往有很大一部分精力消耗于此。

原则三:客户需求很难直接影响业务行为端(特别是目标十分紧迫、重要的情况下)。

原则四:服务把控距离客户需求最近,但距离经营要点较远。

原则五:经营要点永远存在,业务行为由管理者把控,管理者更懂聚焦。


第三问

鸟叔:这样看来,以上几个原则的综合影响,是产生服务把控矛盾点的根源。那如何能实现服务把控的存在感、话语权?让“客户官”这个“客户代言人”能得到更多的资源支持?

陈彬:客户服务必须回归企业经营要点这条主线。就像上期程导所说“不以销售为目标的‘满意度’都是耍流氓”,具体如何实施?

第一,建立机制、标准并投入一定的资源落地客研体系,确保差异化客研结果的有效输出(客户敏感点)。结合企业经营范围,深度理解不同客群的刚性需求,通过判断、取舍,使落地内容与企业目标高度匹配。

对于刚性需求,举例说明:早些年我们买花,习惯于寻找街边花店,挑选心仪的品种。但随着生活节奏的加快、收入的提高,花的品质与价格在不突破底线的情况下,变得不那么重要,此时我们会选择在线预订的月度送花服务,因为我们的刚性需求在一定底线上,已经不是品质与价格,而是时间与精力。(另:刚性需求可以被引导、培养)

第二,熟悉实现企业价值的路径、分阶段经营要点及业务行为,结合客户敏感点建立服务管控清单并准确判断对经营要点的影响。

第三,剔除清单外的管控行为,对经营要点产生负向影响的管控行为准确判断、坚决取舍。

若能系统性的理解上述逻辑,服务便具备了良性发展的基本环境,这个基本逻辑可以解决“费用投入、领导支持、客户运营方向”等诸多问题。


第四问

鸟叔:整个房地产行业对客户体验的测评,基本都是使用的同一套满意度测评体系,甚至绝大部分地产公司合作的都是同一家第三方满意度监测机构,统计出来的行业满意度数据与现场真实的客户体验,发现有很多并不同步的地方,原因何在?我们应该如何突破“窘境”?

陈彬:满意度数据与现场真实的客户体验存在偏差是可以理解的,我们从几个方面进行思考。

第一,从单一个体角度看,客户满意度有一个基本的公式——客户满意度=感受/期望,如果按百分制来考虑,在不考虑红线时,有一个基本逻辑——理论上感受与期望完全一致时,客户应该是满意的。超过期望过多的感受投入或者不去合理化期望,是不健康的。

第二,其实客户并不知道什么是客户满意度,客户只是在我们的调研体系下或被引导、或开放的表达感受与想法。

第三,客户更关注综合感受,客户没有义务和必要去了解并分清专业术语、专业职能等调研必备基础。

举个例子:生活中我们会有很多朋友,现在我提了一个问题,“请问你觉得某某怎么样?”,大部分人的第一反应是一个总体的综合感受,比如“还不错”“人很好”……紧接着,我会追问“你觉得某某哪里好?”“你觉得某某有什么不好的吗?”……此时,才会有更深入的交流,比如“有时候不太注意卫生”“经常因为一些事情发脾气”……但这些细节并不影响我们对一个人的综合感受评价。

第四,客户感受存在红线,触发红线时,即便常规工作、现场服务无瑕疵,客户也极有可能是不满意的。

这就是满意度调研与实际会出现偏差的基本逻辑,因此为了尽可能的减少影响,我们应该回归管理目标(及时了解真实、准确的客户感受,精准决策)。

第一,不能仅依靠第三方客户满意度调研寻找服务管理方向,企业应建立系统性的客户感受观测机制,与第三方客户满意度调研互补。

第二,结合实际管理情况,对第三方客户满意度调研的问卷、调研逻辑进行优化调整,基于企业工具、机制的监督结果,合理利用开放类问题,更精准的获取客户声音。


第五问

鸟叔:随着公司规模的扩大,越来越多的房企开始思考总部和一线的分工,思考总部和一线的权、责平衡问题,那么这个问题应该怎么解决?

陈彬:在发展的过程中,做好扎实的管理,坚守基本面服务品质

“十问”中提到了关于总部、一线权责的相关问题,个人理解,这个问题在不同的企业有不同的答案,没有好坏之分,只有适应与匹配。我更想分享一些发展过程中的基本原则与思考。

举个实例,某企业建立了完整的服务体系标准,基本在制度层面做到了面面俱到,但是客户满意度却不见起色。某天,企业管理者安排业务负责人至某项目现场检查,发现如下现象:1)业务负责人至现场后由项目专业负责人带领,沿固定路线巡场,过程仅靠经验及对话进行检查;2)现场品质感受较差,但集团获取的测评分数看起来却很高;3)回顾一个周期工作,平台业务团队抵达现场仅是走场、开会、提要求,驻留2天左右时间后离开,随后以发文形式对项目进行考核;4)项目负责人在成本、营销、客户满意度、工程品质、产品营造等方面在同一周期内全口径、多维度被平台职能考核。

其实,绝大部分企业不缺少制度与标准,缺少的是有效的落地、管控与督导机制,这种管理上的缺陷,会让企业的业务逐渐走向失控,会让一线不知所措,会让优秀的人才逐渐流失。企业规模越大,越应该积极遵循一些基本的原则。有如下优化建议:

第一,有明确的底线标准与核心要求,对此方面的把控,业务体系应在清晰的标准下对一线进行评估。

第二,减少考核口径、维度,给一线留出决策空间。在单一阶段或周期下,给予明确的核心目标要求,在不违背底线标准与核心要求的前提下,给予一线足够的决策空间。

第三,平台、业务体系的考核应该建立在督导的基础之上,督导行为应该多以实际操作支撑的方式进行,确保一次性解决能力问题。

         第四,建立有效的管理工具,确保管理数据真实、方向清晰。管理工具(特别是测评工具),不能同时考虑管理行为是否存在及结果是否达标,绝大部分情况下,应该以结果是否达标为切入点,进而分析管理行为是否有效

测评标准比对:不能让管理行为的评价稀释结果评价而对管理方向产生误导。


第六问

鸟叔:可能是迫于经营的压力,我看到行业呈现两种状态,有的公司借助独特优势快速变现,比如“快周转”模式,有的公司通过讲“最后一公里收买路钱”的故事力求在资本市场变现,这两种状态都更像是“饮鸩止渴”,从客户端的真实体验来看,似乎大家都在纠结,到底对客户应该服务到一个什么样的度是合理的,这方面有什么心得分享?

陈彬:坚守基本面服务品质

现阶段部分企业在社区经营的商业模式上积极探索,力求业绩表现突出,这个方向在本质上是正确的,同类方向还包括技术提效、资源平台化发展等。但同样我们看到了一些极端案例,比如几乎完全放弃基本面服务品质,通过商业模式的运作极限压榨流量价值、极限缩减基础服务成本,虽然现阶段会有很好的业绩表现,但是其长久性需要客观评判。

其实这个道理很易懂,试想一下,如果一个社区的建筑损毁严重、盗窃频发、绿化与清洁问题严重、二手房价值低于周边……那么,即便社区经营的商业模式再完美,其损失的价值也是巨大的。

很多互联网资产运营服务平台的逻辑是值得学习的,他们坚守了一个客户最需要的基本面服务品质,并且尽最大可能围绕这个基本面满足客户的内在需求,在此基础上再去发展增值服务,进而带来更多元化的经营收益。

总结下来,客户资源、空间资源、服务资源的潜在价值十分可观,但是如果跳过基本面直接挖掘资源,就好比快速搭了个草屋子然后在里面吃西餐一般,因此,企业应该设定服务品质底线,底线之上,大有可为。


第七问

鸟叔:“信息化”这几年非常火热,我看到很多公司在这方面“跌跌闯闯”,花了不少的“学费”,彬总在这方面有很多经验沉淀,给大家分享一下经验。

陈彬:信息化不是神话,统筹规划、场景务实是关键

信息化、互联网化、技术革新,这三个能力影响着社会的方方面面,其实房地产行业、服务行业的能力发展已经明显滞后于其他行业,但这几方面的能力建设并不能解决一切问题,反而容易因对其理解偏差、神话化而盲目投入大量成本、资源,事倍功半。结合自己在信息化能力建设方面的经验,做一些基本原则的分享。

第一,信息化能力建设一定要统筹规划,切忌仅考虑单一应用场景、业务逻辑的实现,否则后续的投入可能远超预期(潜在功能、接口、功能延展等)。

第二,务必找懂业务的人规划信息化功能、蓝图及要点,要走到一线、吃透业务场景,与业务场景无关的信息化功能、逻辑坚决取舍。

第三,让信息化部门和业务主责部门通过目标高度绑定,对信息化部门的考核评价,一定是业务结果,不是功能完成。

第四,不要迷信信息化,正确看待信息化的能力局限,并不是所有的业务都适合以信息化的方式呈现,信息化只能提升效能,无法保障业务体系落地,业务体系的有效落地关键在于最基础的管理。


第八问

鸟叔:觉得房地产服务应该与什么行业的服务对标,才能跳出惯性寻求更大的突破?

很多行业都有服务属性,与哪些行业对标要取决于企业服务发展阶段、需求及重点,比如服务现阶段需要高端服务支撑案场及物业运营,那么企业应该更多的结合客群特点多去关注高端酒店服务、高级会所服务等,甚至可以将目光锁定在对服务理解比较成熟度的国家、地区或行业。这个逻辑就是需要跳出惯性思维,我们所处的行业如果在某一方面出现能力瓶颈,那何不跳出行业寻找突破。

再举几个例子:1、甲方企业需要消防管理类人才,可以放开招聘范围,关注一些消防领域的乙方单位专家等;2、团队管理者招聘下属,一定要招聘比自己能力强、比自己业务更专业的人;3、标准化做得最好的行业绝对不是房地产,我们可以去看看工业标准化逻辑。


第九问

鸟叔:“地产客关”会消失吗?还是会抢了其他人的奶酪,比如“营销”“物业”?

陈彬:一个专业的存在有其必要条件,客户关系放在任何行业都是会一直存在的,因为客户关系是企业健康、持续发展的必要条件。客户关系不会消失,也不会抢了其他专业维度的奶酪,而是会在持续发展中不断优化定位、贡献价值。

其实,房地产行业客户关系这个专业反而更加不易,其定位、管理逻辑、业务逻辑的落位过程,需要企业、管理者、团队付出更多努力,如果仅考虑业务交叉面的问题,容易忽略“客户”这个基本面的特性,所以客户关系应该以一种更高层面的战略协作思考,推动、联动企业综合服务能力的发展,这是一种挑战也是更高价值的体现。


第十问


鸟叔:2018年您做过的最重要的3件事是什么?2019年您要做的最重要的3件事是什么?

陈彬:2018是很重要的一年,我将其定义为“思考、判断、选择”。首先,在融创客户关系优秀大团队的陪伴下,我们在业务逻辑、工作体系等方面做了很多思考和尝试,这是大家共同努力的成果。随后,在年底,经过深思熟虑,判断并选择管理服务集团业务,想告诉更多人,服务发展——未来可期。

2019年,将是十分忙碌且具有挑战性的一年,相信通过与团队的共同努力,融创服务会逐渐在客户心中成为生活的一部分,我们也会实现对客户的品质服务承诺:1、通过新服务模式的探索与落地,优化项目的运营及服务逻辑。2、管理提升,更加扎实的落地基本面的服务标准与内容。3、构建社区生活服务体系,让融创业主的生活更加美好。

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